Rekrutacja i co dalej? Czyli o możliwościach rozwoju w obszarze HR (cz. II)

Zapraszam Cię do lektury drugiej części mojego wywiadu z Karoliną Turostowską, HR Manager z 15-letnim doświadczeniem w obszarze HR.


Joanna: Mówisz o tym, że trzeba sobie wypracować, wybudować pewne relacje. To też jest bardzo częste pytanie, które pojawia się w mojej społeczności – jak sobie wypracować te relacje z biznesem? Bo początki są takie, że faktycznie raczej się boimy wyjść. Niewiele wiemy, niewiele wiemy o organizacji, o stanowisku. Już sama rekrutacja jest dla nas dużym wyzwaniem, a tu jeszcze iluś menadżerów, których “obsługujemy” od tej strony rekrutacyjnej.

Karolina: To, w jaki sposób ja w ogóle ukształtowałam się jako HR Business Partner też w dużej mierze zależało od tego, jakich ludzi wokół siebie spotkałam a myślę, że spotkałam bardzo mądrych HRowców, którzy też mnie kształtowali. I pamiętam, i myślę, że to być może będzie taka rekomendacja dla wszystkich tych osób, które chciałyby pójść w tym kierunku czy zacząć budować sobie relacje z kadrą zarządzającą, to były takie słowa jednej z osób, z którą kiedyś miałam sesję mentoringową. To był taki moment, w którym ja wchodziłam do pewnej firmy i sama nie wiedziałam jak się tam poukładać. Miałam pracować z menadżerami, z zarządem i pamiętam jak jedna z osób, która przygotowywała mnie do tego wejścia do firmy, powiedziała coś takiego, że co jest bardzo ważne w byciu HR Business Partnerem to to, że bardzo wielu, wiele z nas zakłada sobie w głowie, że my musimy wejść do firmy i wiedzieć wszystko. Czyli jak ktoś nas zapyta, co robić to my mamy 32 pomysły i wybieramy 15 i mówimy: “Wiesz, to jest dobre rozwiązanie i zrób w taki sposób. Jak to zrobisz, to ci gwarantuję, że będzie okej”.

Ani życie, ani biznes nie wyglądają w taki sposób, bo często jest to działanie metodą prób i błędów. I ta osoba powiedziała mi, żebym nigdy będąc HR business partnerem nie wychodziła z pozycji osoby, która wie wszystko, bo ja wiem bardzo niewiele. Jedyne co mogę robić, to pomagać temu biznesowi obserwować rzeczywistość i pokazywać mu różne moje obserwacje, podpowiadać różne style działania, różne rozwiązania. I to, co jest moją główną rolą to nie decydować, które z tych rozwiązań jest najlepsze, ale bardziej pokazywać te rozwiązania w perspektywie tego, jakie mogą przynieść korzyści, a jakie mogą przynieść zagrożenia.

Już samo myślenie o tym w ten sposób, że ja nie jestem od tego, żeby podejmować najlepsze w biznesie decyzje, tylko jestem od tego, żeby pomagać tej kadrze zarządzającej rozpatrywać różne rozwiązania z perspektywy korzyści i zagrożeń i pomagać im podejmować decyzje było dla mnie ogromnym przełomem. Ściągnęło ze mnie takie przekonanie, że ja muszę wiedzieć wszystko, a z drugiej strony dało więcej odwagi do tego, że nie ma jednego najlepszego rozwiązania. Te rozwiązania są różne i w gruncie rzeczy bardzo często właściciel, zarząd, menadżer danego zespołu ostatecznie podejmuje właściwą decyzję po mojej rekomendacji. I mi się bardzo często zdarzało, że menadżerowie wybierali inne rozwiązania niż te, które mi się wydawały najlepsze. Natomiast moją odpowiedzialnością było pokazanie im “Okej, jak wybierzesz coś takiego, to korzyść będzie taka, ale jednocześnie ryzyko krótkofalowe, długofalowe będzie takie. Pytanie czy się na to godzimy. Jeżeli tak, to jak chcemy ewentualnie temu ryzyku zapobiegać albo co chcemy zrobić kiedy faktycznie wystąpi”.

Myślę, że taka odwaga, taka transformacja tego jak możemy pracować z ludźmi w firmie była dla mnie mocno otwierająca, a z drugiej strony dała mi też większą odwagę do tego, żeby otwarcie mówić co myślę, jaka jest moja opinia, co ja na dany temat sądzę i myślę, że to było takim pierwszym krokiem do tego, żeby dobrze sobie te relacje budować.

Joanna: To też ciekawe co mówisz, bo ja przechodząc z tego obszaru stricte mocno rekrutacyjnego do obszaru HR business partneringu miałam dokładnie te same obawy – “Ale ja przecież nie wiem wszystkiego”, “Jak ja mogę być HR business partnerem jak ja tylu rzeczy jeszcze nie wiem” i faktycznie bardzo ważne jest to, kto staje na naszej drodze. Ktoś, kto nam uświadomi “Ale Ty nie musisz wiedzieć wszystkiego”.

Dobra, mamy tę ścieżkę rekrutacja –  szkolenia – HR business partnering i rola, którą też dzisiaj pełnisz, czyli HR manager. To też bardzo ważna rola obszarze HRu, to powiedz trochę więcej o niej i jak ją można ściągać?

Karolina: Ja przez długi czas, zanim przejęłam tę funkcję HR managera w organizacji, to zastanawiałam się, czy to jest dla mnie. Myślę, że to jest takie pytanie, które warto sobie zadać dlatego, że o ile bycie HR menadżerem, czyli opowiadanie za całość polityki personalnej, czy nawet za czasami jakieś wycinek w zależności od tego jak jest skonstruowany organizacja, to jest bardzo ambitne, ciekawe, odpowiedzialne zadanie. Natomiast myślę, że warto zadać sobie takie pytanie, czy ja w ogóle chce brać tę odpowiedzialność.

Bo bycie HR managerem to jest odpowiedzialność po pierwsze za to, żeby ukształtować pewne rzeczy, ale po drugie, żeby też kształtować w jakimś zakresie ludzi, którzy z tobą pracują. Myślę sobie o budowaniu zespołu i to był ten dylemat, który mi towarzyszył – czy ja chcę brać odpowiedzialność za innych ludzi, bo nie dość, że ja muszę wziąć odpowiedzialność za siebie w pracy i dbać o to, żeby robić dobrze to, za co jestem odpowiedzialna, to jeszcze są wokół mnie inni, których ja też w jakiś sposób muszę ukształtować, poprowadzić, ale też wziąć odpowiedzialność za to jak oni funkcjonują. To jest taka pierwsza myśl, która powinna przyjść nam do głowy, czyli czy ja mam gotowość do tego, żeby brać odpowiedzialność będąc HR menadżerem za nie tylko swoją pracę i efekty swojej pracy, ale też za to, kto wokół mnie jest, jak dobieram zespół, jak te osoby funkcjonują w organizacji, czy one faktycznie dostarczają to, czego ten biznes od nas wymaga. To jest jedna rzecz.

Druga natomiast to bardzo często w tej funkcji HR managera jesteśmy nie tylko realizatorem pewnych rzeczy, ale też w pewnym pełnym wymiarze kreatorem. Natomiast to, co też jest charakterystyczne to to, że często przestajemy być ekspertami i specjalistami. Funkcjonujemy na pewnym poziomie ogólności, czyli ja na przykład wiem, że żeby budować markę pracodawcy, to trzeba zrobić to, to i to, natomiast ja już często operacyjnie nie wykonuję pewnych rzeczy.

Po pierwsze nie mam na to czasu, bo odpowiadam za całą organizację w tej części personalnej, ale też bardzo często nie mam już takiej wiedzy, jaką mają poszczególni eksperci i specjaliści w moich zespołach. I znowu to jest pytanie dla wielu osób czy ja chcę iść bardziej w ścieżkę ekspercką, czyli mieć bardzo konkretną wiedzę na jakiś temat czy ja raczej mam więcej gotowości do tego, żeby ogólnie rozumieć procesy widzieć powiązania pomiędzy nimi wiedzieć, w jaki sposób wpływają na organizację na to, jak ona funkcjonuje. Natomiast wyzbywam się już tej eksperckości, bo na to po prostu nie ma czasu. Czyli jak ja bym chciała być dzisiaj ekspertem od onboardingu wyłącznie, to nie byłabym w stanie tego zrobić, bo ja mam tyle procesów na swojej głowie, że muszę wybrać pomiędzy pewną ogólnością, ale też holistycznością, a takim zejściem bardzo w głąb.

Pytałaś też w ogóle, jak można dojść do tego. Żeby rzeczywiście być dobrym HR menadżerem, warto podtykać różnych procesów, które są w firmie. Z jednej strony być trochę rekruterem, trochę spróbować tego obszaru onboardingu, trochę popracować nad marką pracodawcy. Wymieniłam teraz takie elementy, które są na początku cyklu życia pracownika i myślę, że to, czego często brakuje HR menadżerom to tego, żeby zadbać o te kolejne etapy, czyli dbałość o rozwój tego człowieka w firmie, utrzymanie, przepływ informacji, budowania sukcesji. Czyli też te procesy, które powodują, że nie tylko zapraszamy do współpracy tych najlepszych, ale też dbamy o tych ludzi, którzy są wewnątrz organizacji. Ja też zachęcam do tego, żeby myśleć: “To jak już z rekrutuje, to co ja też na poziomie swoim mogę zrobić, żeby ci ludzie chcieli z nami zostać i żeby ich faktycznie w organizacji utrzymać?”.

Joanna: Tego wczesnej nie nazwałyśmy, ale tutaj pojawia się stanowisko tak naprawdę specjalisty do spraw HR. Ta rola robi się już bardziej obszerna niż rekrutacja, a pozwala właśnie dotknąć tych elementów, o których mówisz. Tego, co się dzieje też po rekrutacji, do momentu odejścia pracownika z organizacji.

Okej, to chciałbym też Karolina, żebyś podsumowując to trochę dała nam taki klucz, taką wskazówkę w kontekście to co można zrobić, co jest takim predyktorem tego sukcesu? Nad czym warto dzisiaj pracować, żeby z jednej strony właśnie ustalić sobie swoją ścieżkę – czy ja chcę być tym ekspertem, czy jestem gotowa do roli HR menadżera i z drugiej strony – to co dzisiaj już mogę zrobić?

Karolina: Patrząc z perspektywy tego, jak ja się kształtowałam to myślę, że takim elementem, który mi bardzo pomagał i może też wam pomagać to jest to, żeby (ja to tak brzydko nazwę, ale też zależy mi, żeby nazywać rzeczy po imieniu), żeby w tej pracy HRowca nie wybrzydzać. Zadałaś mi na początku pytanie, że wzięłam rekrutację, onboarding – jak to się stało, że ja w to weszłam. Ja po prostu to wzięłam. 

I oczywiście w każdej mojej pracy, w której byłam, każdej firmie były pewne rzeczy, które mi się bardziej podobały, bądź które mi się podobały mniej. Dzisiaj mam podobnie, pomimo tego, że co do zasady jestem zadowolona z miejsca, w którym jestem, to są pewne rzeczy, które przychodzą mi naturalnie i z uśmiechem na twarzy i takie, które wiem, że trzeba zrobić i myślę, że to, co bardzo pomaga to to, żeby nie wybrzydzać w rozumieniu takim, że HR to nie jest tylko piękna praca kreatywna, gdzie siadamy sobie z kartką i robimy burzę mózgów, wymyślamy kolejne sposoby na to, żeby ludziom było organizacji lepiej, ale HR  to jest całość procesów. To jest zadbanie o to, żeby się zgadzało wynagrodzenie człowiekowi na koncie, to jest dbanie o to, żeby dogadywał się z menadżerem, to jest dbanie o to, żeby miał na czas wypłatę zrobioną, to jest dbanie o to, żeby mu się chciało w ogóle pracować. Więc myślenie o HRze nie tylko jako super rozwojowej, ciekawej, ambitnej, kreatywnej pracy, ale myślenie o tym, że żeby w ogóle mówić o kreatywności w pracy, to najpierw trzeba zadbać o te takie podstawy. Tak jak w piramidzie potrzeb, żeby zadbać o bazowe, podstawowe elementy w życiu pracownika i dopiero potem idąc w górę dbać o wszystko to, co jest ważniejsze i jest na tym wyższy szczebelku potrzeb pracownika.

Myślę, że z tym wybrzydzaniem też wiąże się to, że je starałam się w zasadzie w każdym z tych doświadczeń odnajdywać coś, co mnie rozwija, coś, co buduje to moje doświadczenie. Czyli jeżeli zajmuje się z screeningiem kandydatów, to na dłuższą metę rzeczywiście to może być męczące, rozmawiając z kilkunastoma osobami dziennie. Ale co w to we mnie rozwija, co to mi daje, w jaki sposób pozwala spojrzeć na kandydata, jakie nowe pytania przede mną otwiera, które tym kandydatom mogę zadać. Więc myślenie sobie o każdym  doświadczeniu, które mam jako istotnym elemencie. I ta różnorodność pozwala mi wtedy podejmować decyzje: to w czym ja się najlepiej czuję, co mi pasuje bardziej, co mi pasuje mniej, tym chcę się zajmować częściej, a to wolałabym ze swoich obowiązków odsunąć.

To, co może być też pomocne to to, żeby myśleć o sobie jako o takiej osobie, która pracując z menadżerem, jest przede wszystkim od tego, żeby pokazywać mu różne opcje i pomagać mu w podejmowaniu decyzji poprzez pokazywanie korzyści i ryzyk. Dawanie też takiej odpowiedzialności biznesowi, żeby oni te decyzje podejmowali samodzielnie i myślę, że to mocno buduje relacje, bo pokazuje, że ja nie odgrywam tutaj roli tej najmądrzejszej, tylko faktycznie wspólnie z tobą próbuję przejść przez tę drogę i jakoś ten problem rozwiązać.

Myślę, że to, co jeszcze może pomóc to taka gotowość do wzięcia odpowiedzialności za własny rozwój. Czasami też spotykałam się pracując z moimi zespołami, że bywały osoby, u których była taka bardzo silna potrzeba rozwoju, ale ta odpowiedzialność za ich rozwój była przerzucona na mnie na zasadzie: to teraz pokaż mi, co ja mogę zrobić, to teraz zaplanuj mi te prace tak, żeby ona była dla mnie ambitna, właśnie kreatywna, bardzo rozwojowa.

Natomiast ja też patrzę w ten sposób, że twój manager nie jest od tego, żeby ci zapewniać zawsze ambitne zadania, tylko on jest od tego, żeby wysłuchać, w jaki sposób ty chcesz się rozwijać, poznać twój pomysł na to, natomiast też dopasować twoje zadania do tego, jakie są wyzwania organizacji. Nie zawsze twój plan rozwoju i twoje ambicje będą pokrywały się z tym, co faktycznie w firmie jest. Więc weź odpowiedzialność za swój rozwój, zastanów się, co chcesz robić, spróbuj odpowiedzieć sobie wspólnie z twoim menadżerem na pytanie, czy jest dzisiaj przestrzeń do tego, żeby to się faktycznie działo. Jeżeli jest, to próbuj. Jeżeli nie, to zastanawiam się, co możesz zrobić, żeby małymi kroczkami do tego dochodzić, a jeżeli okazuje się, że w tej organizacji tej przestrzeni nie ma, to albo znajdź sobie inne miejsce w tej firmie, które ci to da, albo pomyśl, gdzie indziej możesz realizować te swoje potrzeby rozwojowe. Branie odpowiedzialności za to co chcę robić i nieprzerzucanie jej na menadżera czy inne osoby w zespole, tylko świadome zarządzanie tym, co faktycznie chciałabym w tej firmie, w tym obszarze HRu, zrobić.

Joanna: Tak sobie myślę, jak o tym mówisz, że to jest też takim bodźcem do przyspieszenia rozwoju tej kariery kiedy sami zaczynamy po prostu o nią dbać, prawda? I sami poszukujemy tych informacji. I to też często właśnie HR managerowie, czyli bezpośrednie osoby przełożone tych początkujących osób w HRze doceniają, widzą. Jakbyś mogła się z tej perspektywy opowiedzieć kiedy ty obserwujesz swoich pracowników, którzy dołączają do Twojego zespołu.

Karolina: Ta inicjatywa, o której wspomniałaś, jest na pewno dla mnie bardzo istotna, bo kiedy ja widzę inicjatywę po drugiej stronie, to ja wiem, że jest duża gotowość do robienia różnych rzeczy. To takie właśnie akceptowanie tego, że HR to nie zawsze jest taka bardzo kreatywna praca. W gruncie rzeczy HR często opiera się na danych, opiera się o wyciąganie wniosków, opiera się o procesy kadrowo-płacowe. Właśnie HR często opiera się o to, żeby te procesy stworzyć, więc ta kreatywność w tej pracy jest, ale ona jest tylko na jakimś etapie. Później jest to wykonawstwo i praca operacyjna.

To, na co ja mocno zwracam uwagę i bardzo doceniam, to kiedy osoby pracujące w moim zespole potrafią zachować właściwy balans pomiędzy interesem pracownika a pracodawcy, bo często spotykam się z tym, że o działach HR myśli się w taki sposób, że to jest dział, który ma spowodować, że tym pracownikom będzie najlepiej w danej firmie. Po to, żeby kreować środowisko, w którym pracownicy chcą zostać i mają motywację.

Natomiast często zapomina się o tym, że HR jest od tego, żeby z jednej strony zapewniać odpowiednie środowisko do pracy tym ludziom, ale z drugiej zapewniać środowisko na miarę możliwości pracodawcy. To oznacza, że nie w każdej firmie będą owocowe czwartki, nie w każdej firmie będzie kafeteria Benefitów, nie w każdej firmie będą procesy rozwojowe, bo czasami albo nie ma na to środków, albo nie ma gotowości firmy, albo po prostu jesteśmy w takim momencie rozwojowym, który nam na to nie pozwala. Więc myślenie o tym, że wszystko, co robię, musi mieć balans pomiędzy tym, żeby pracownik był zadowolony i pracodawca był zadowolony.

Myślę, że to jest bardzo istotne, bo to jest taka kompetencja, którą też warto rozwijać, że proponując jakiekolwiek rozwiązanie HR czy to będzie wprowadzenie tego owocowego czwartku (ja wiem, że to jest taki przykład dość banalny, ale on się często pojawia na poziomie dbałości o dobrobyt, dobrostan pracowników). Czyli poczynając od wprowadzenia jakiegoś benefitu a skończywszy na zaprojektowaniu jakiegoś rozwiązania np. bazującego na utrzymaniu pracowników, to zawsze musi być przełożenie czy nasz biznes na to stać, czy faktycznie firma jest gotowa na to, żeby takie koszty ponieść i czy jesteśmy w stanie sobie z tym poradzić, czy to po prostu będzie zrobienie fajnych rzeczy, bo HR jest od robienia fajnych rzeczy. Właśnie nie, HR jest od tego, żeby proponować takie rozwiązania, które potrafią balansować pomiędzy potrzebami pracowników, a jednocześnie dbać bardzo mocno interesy pracodawcy. Jak HRowcy mają coś takiego w sobie, to myślę, że to już jest naprawdę fajny sygnał świadczący o dużej dojrzałości zawodowej też tych osób.

Joanna:  Dwa ostatnie pytania. Jedno – mówiłaś Karolina o wskazówkach. Tak sobie pomyślałam, że potrzebowałbym jeszcze takiej wskazówki od ciebie dla osób zupełnie początkujących, bo myślę sobie że kiedy mówimy teraz o tym, że warto wychodzić do przodu, warto być tym inicjatorem, mieć to poczucie, że nie musimy wiedzieć wszystkiego do managerów, to myślę sobie, że takia osoba, która jest o dwóch-trzech miesięcy w HR, to powie “Ale ja naprawdę nie nic nie wiem! Co mogę już teraz zrobić?”.

Karolina: To myślę o takich dwóch rzeczach. Jedna jest poziomu pewnej umiejętności, nad którą trzeba trochę popracować. To, do czego zachęcam to do takiej cierpliwości, ale też do takiej pewnej akceptacji, już mówię, o co chodzi. Praca w rekrutacji jest bardzo trudną pracą. Obecnie na rynku jest największe ssanie na rekruterów, ale jednocześnie jest to bardzo trudna i bardzo wymagająca praca, która wymaga naprawdę ogromnych pokładów cierpliwości.

Ja nawet dzisiaj po tylu nastu latach pracy w rekrutacji czasami mam takie sytuacje, że kończąc rozmowę rekrutacyjną z kandydatem mam taki mętlik w głowie. Myślę: “No nie, jak tak można? To podejście do życia, to podejście do świata, do pracy. Jak tak można?”. I to, co często mi pomaga w tej pracy, to głębszy oddech i powiedzenie sobie czegoś takiego: “Słuchaj, są na tym świecie ludzie, którzy mają inaczej niż ty i to jest OK”.

Pamiętam też, że jedna menadżerka mnie tego nauczyła. Rekrutowałam dla tej osoby kiedyś kandydata i okazało się, że jedna z kandydatek to był po prostu totalny absurd. Totalnie inaczej niż to, czego oczekiwaliśmy. Byłam zbulwersowana: “Ale jak tak można?”, na co ta menadżerka powiedziała: “Spokojnie Karolina, wszystko jest okej. Po prostu wartości, które wyznaję ta kandydatka, są odmienne od wartości, które wyznajemy my”. I tak sobie  pomyślałam: “Okej, dobra. To ma sens”.

Nie ma się co frustrować. Po prostu są ludzie, którzy na tym świecie mają trochę inaczej niż to, co my mamy w głowach poukładane i po prostu inny system wartości. Szukają czegoś innego, aniżeli poszukujemy my, więc dziękujemy serdecznie i tyle. Myślę, że takie trochę racjonalizowanie czy nieuleganie tym emocjom, czy chłodzenie swoich emocji może być bardzo pomocne, szczególnie jeżeli widzimy, że procesy rekrutacyjne się przedłużają, są trudniejsze i nie zawsze udaje nam się wyłonić najlepszych kandydatów.

Ale też myślę, że to co mi bardzo cały czas pomaga, to takie sformułowanie, że rekrutacja to nie jest operacja. To nie jest tak jak chirurg, który musi zrobić wszystko bardzo precyzyjnie, zgodnie z procedurami, zrobić właściwe nacięcie, z odpowiednią higieną i tak dalej, bo jak nie to pacjent umrze. Rekrutacja to nie operacja. My mamy taką tendencję w HRrze, że się obudowujemy różnymi narzędziami: a to STAR, a to wywiady behawioralne, a to wywiady strukturyzowane – to wszystko jest ważne, tylko pamiętajcie, że jak zrobicie coś inaczej, niż podpowiada wam narzędzie, jak ominiecie jakąś rzecz, jak zrobicie to inaczej, jak intuicja wam podpowie, że w tym momencie jest lepsze takie pytanie, a nie inne i zrobicie to tak, jak wam się wydaje, że jest okej, to po prostu sobie na to pozwólcie. Najwyżej ta jedna rozmowa będzie mniej efektywna, aniżeli inne.

Natomiast mi to bardzo pomaga, bo ja już dzisiaj nie stosuje jakieś kwestionariuszy rozbudowanych, bardzo ustrukturyzowanych wywiadów. Po prostu staram się rozmawiać z tym drugim człowiekiem tak, jakbym rozmawiała z tobą w tym momencie. Po prostu ja jestem ciekawa pewnych rzeczy, które są mi potrzebne do podjęcia decyzji. Więc rekrutacja to nie operacja na otwartym sercu. To jest po prostu rozmowa, spotkanie z drugim człowiekiem, więc warto czasami jak stresują was te narzędzia to, że nie wiecie jakie pytanie zadać, co dalej po prostu pozwolić sobie na to, żeby potraktować tę rozmowę, jak rozmowę z drugim człowiekiem. Tak jakbyście się spotkali w kawiarni, chcielibyście kogoś bardziej poznać. I czasami więcej jesteśmy w stanie się dowiedzieć w ten sposób niż sztywno trzymając się jakiś regul, które nie zawsze są pomocne.

Pamiętam też, że kiedyś ktoś mi powiedział taką rzecz, że właściwie to w swojej pracy zawodowej można robić wszystko, co się chce. Ważne, żeby było wiadomo po co to robimy i jak sobie poradzić później z konsekwencjami tego. Więc jak wiecie po co to robicie i jak ewentualnie zareagować, jak sobie poradzić z konsekwencjami to wszystko jest okej, nawet jak nie jest to idealnie zgodnie z wytycznymi narzędzi.

Joanna: Drugie i już ostatnie pytanie, które zadaję. Co w ogóle myślisz o poziomie rekrutacji na rynku?

Karolina: On jest bardzo różny. Ja w ogóle jakiś czas temu miałam okazję wziąć udział w kilku procesach rekrutacyjnych i sprawdzić też na sobie jak to wszystko wygląda. Poziom rekrutacji jest bardzo różny i wcale nie definiuje jego wielkość organizacji. Wręcz bym powiedziała, że im mniejsza firma, tym częściej lepiej ten proces rekrutacji przebiega, bo jest więcej czasu i więcej otwartości na kandydata. W dużych organizacjach często jest tak, że przy masie rekrutacji nie zawsze dba się też o to doświadczenie kandydatów.

Spotkałam się z organizacjami, które mają bardzo dobrze poukładane procesy, świetnie przeprowadzają rozmowy, wyłapują z rozmowy to, co jest faktycznie potrzebne, dbają o to doświadczenie, udzielają informacji zwrotnej, w świetny sposób w ogóle mówią o stanowisku. Ale spotkałam się też, i to nawet z dużymi organizacjami – naprawdę z mocnymi brandami, że zabrakło informacji zwrotnej, że brakuje przedstawienia tego jak się przygotować do spotkania, że otrzymujesz mailowo informację zwrotną, że nie wybrano ciebie i pytasz: “Okej, a z jakiego powodu?”. Tak dla własnego rozwoju. I w zasadzie nawet nie ma informacji zwrotnej na zasadzie “Nie wyjaśnimy”, po prostu nie ma odpowiedzi i to jest odpowiedź.

Więc ten standard jest bardzo różny. Uważam, że jest na całkiem niezłym poziomie już, bo jest spora świadomość rekruterów jak pracować z kandydatami, natomiast jest jeszcze dużo do zrobienia na takim poziomie zadbania o proste rzeczy: jak dojechać, jak się przygotować, kto będzie brać udział w spotkaniu, odpowiemy w ciągu dwóch tygodni, przekazujemy ci feedback rozwojowy i taki feedback wzmacniający. To są cały czas takie elementy, ich nigdy nie będzie za mało, może w ten sposób.

Joanna: Okej, super! Karolina, ja ci bardzo dziękuję za odpowiedzi na pytania.


Jeśli wolisz obejrzeć wywiad, wideo poniżej 🙂

Shopping Cart
Scroll to Top